一个AI人，救不了一家公司
系列标签：AI出海、企业出海、全球化品牌、AI竞争力、SynAbility 作者：郭雁冰（George Guo），CGL集团高级副总裁、战略官，SynAbility项目AI总顾问 同步自：微信公众号「侠客乔治」
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前段时间，一位董事长找我聊天。
他想招一个人，把AI这件事一次解决掉。
他做制造业，一年几十亿营收。坐下第一句话是：
“郭老师，我们招AI负责人招了两年，面了三十多个人，就是招不到。”
我问：这个位置向谁汇报？
他说：技术副总。
我问：技术副总懂AI吗？
他想了想：不太懂，他是传统IT出身的。
我又问：那你们面试的时候，怎么判断一个候选人到底行不行？
他说：看大厂背景，看做过什么项目。
我说：那你不是招不到人。你是没人能判断谁能干。
他愣了一下，没说话。
这个场景，我见过太多次。
企业把AI做不成，归因成”人没招对”。于是换人，加薪，找猎头，再换人。
两年过去，钱花了，事没成，最后得出一个结论：AI人才太贵，或者AI没那么神。
但问题往往不在人身上。
先看三个东西。
第一个数字：5.6%。
在一批企业真实在招的AI岗位里，带团队、对结果负责的位置，只占5.6%。
什么意思？
企业每招18个做AI的人，才配1个管AI的人。
第二个数字：72%。
72%的企业，整个公司只有一个AI岗位在招。
| 5.6% | 72% |
|---|---|
| 的岗位在管 AI | 的企业只有一个 AI 人 |
第三个，不是数字，是一个人的处境。
三个”没有”：没有同伴，没有懂他的上级，没有判断他做得好的标准。
三个数字连起来，答案就出来了：
不是市场没有人，是组织里没有位置。
一、你在招一个不存在的人
大部分企业招AI负责人，心里想的是一张清单：
懂算法，懂业务，能落地，能带团队，最好还能跟老板对话。
这张清单本身没错。
问题是，同时满足这五条的人，市场上确实有，但数量极少，而且很贵。
更关键的是——他不会去一个只有他一个人的地方。
我打个比方。
你要开一家餐厅，想招一个人：既能当主厨，又能当店长，还能管采购、管财务、管招聘。
这种人有没有？有，那是餐饮集团出来的操盘手。
但你给他的是一个只有他一个人的后厨。
他来了，既是主厨又是洗碗工，既要想菜单又要刷盘子。
干三个月，他就走了。
不是他不行，是你不该这样用人。
企业招AI负责人，犯的是同一个错：
用一个”全能的人”的期待，去填一个”没人配合”的结构。
说白了，你不是在招人，你是在找一个能独自对抗整个组织惯性的人。
这种人不是没有，是极贵。而且他挑地方。
二、他走，不是因为钱
很多人以为AI人才留不住，是因为薪水不够。
不是。
真正让人走的是三件事。
第一，没有同伴。
一个人做AI，意味着没有人可以商量。
模型怎么选，要不要外采，先做哪个场景，全是他一个人拍板。
出了问题没人复核，做对了也没人验证。
做技术的人，成长靠同行切磋。一个人的团队没有切磋，只有消耗。
第二，没有懂他的上级。
他的汇报对象，往往是CTO、CIO，或者某位业务副总。
这些人可能非常懂技术，但未必清楚AI的边界在哪里：什么能承诺，什么不能，多久能看到结果。
于是考核就退回到最熟悉的指标。
上线了几个模型。
开了几场发布会。
省了几个人。
用旧指标考核新能力，结果一定是新能力被做成旧项目。
第三，没有判断标准。
这是最要命的一条。
没有人能判断”这个AI做得好不好”，那就只能判断”这个东西有没有做出来”。
做出来容易，做好难。
所以资源会流向容易演示、容易写进汇报的项目，而不是真正创造价值的项目。
三件事叠加，就是一句话：
他不是在做事，他是在自证。
自证很难，也很耗人。
三、组织问题，还是招聘问题
看到这里，你可能会问：那我到底是招人没招对，还是组织有问题？
我给一个判断方法，只问一句话：
这个位置，三个月内必须交付的一件事是什么？
如果用人部门能立刻答出来，这是一个招聘问题。人来了就能干，缺的只是人。
如果答不出来，或者答案是”先把AI这块做起来”——这不是招聘问题，是组织问题。
题还没出，你招进来的是解题的人。
换几个都一样。
| 招聘问题 | 组织问题 |
|---|---|
| 人不对，换人就解决了 | 位置不对，换谁都一样 |
| 说得出三个月要交付什么 | 说不出三个月要交付什么 |
| 加薪、换渠道有用 | 招进来也留不住 |
这就是”把组织问题当招聘问题”最贵的地方：
它让你以为自己在解决问题，其实在重复一个问题。
每换一个人，损失的不只是猎头费和几个月薪水。
还有一件事更贵：组织里所有人对AI的信心，会被消耗一次。
三次之后，就没人愿意再提AI了。
四、先定位置，再招人
那怎么办？
顺序要反过来。不是先招人，再想让他干什么。是先定位置，再找人。
定位置，定三件事。
第一，对什么结果负责。
注意是”结果”，不是”技术”。
如果这个位置的责任是”把模型上线”，那它永远是个技术项目。
如果责任是”用AI把某块业务的成本降下来”，那它才是一项业务能力。
第二，在什么会上有发言权。
如果AI只出现在技术评审会上，不出现在经营会上，它永远不会变成战略。
一个位置有没有权力，看他在哪个房间里有座位。
第三，用什么标准判断做得好不好。
如果指标是”上线了几个模型”，他一定做容易上线的项目。
如果指标是”某个业务指标改善了多少”，他才会去做难而正确的事。
这三件事定清楚了，你会发现两件事。
一是招人的画像自然清晰了。你不再需要”全能的人”，你知道自己要什么。
二是留下人的概率大幅提高。因为他进来的时候，就知道自己在什么位置上。
五、如果你是那个做AI的人
最后说一句给个人听的话。
72%的企业只有你一个人在做AI，这不是坏消息。
这说明你面前的位置，不是技术岗，是组织岗。
技术岗比的是谁模型调得好。组织岗比的是谁能把AI变成这家公司的做事方式。
谁先把”AI该怎么在这家公司落地”从个人经验，变成团队流程，谁就从工程师变成了管理者。
这个转换，不需要等公司给你一个头衔。
它发生在你写下第一份”我们应该怎么用AI”的文件的时候。
招人，解决的是”有没有人”。定位置，解决的是”人能不能成事”。这两件事，顺序反了，钱就白花了。
一个AI人，可以点着一个火苗。
但一家公司要的，不是火苗。
AI这件事上，管好它，比懂它更稀缺。
郭雁冰 George Guo，企业常年战略顾问，AI 管理教练
郭雁冰（George Guo），CGL集团高级副总裁、战略官，SynAbility项目AI总顾问。专注AI猎头、CAIO猎寻、AI人才测评、企业AI转型。商务合作：di3zongdui@163.com / 公众号”侠客乔治” / 个人微信 di3zongdui。